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Vamos por uns momentos esquecer a experiência daqueles em teletrabalho (ou trabalho remoto) que estiveram em casa a lidar com tudo isto e com a família em casa o que, sem discussão, trouxe um acréscimo de stress e redução de produtividade.

Os benefícios

Sem ser nestas condições, tem havido estudos a indicarem vários benefícios do trabalho remoto:

  • Aumento de produtividade;
  • Aumento de retenção dos trabalhadores;
  • Menos faltas por doença e dias de dispensa;
  • Redução de custos operacionais;
  • Aumento da diversidade da equipa (porque se pode recrutar pessoas de todo o mundo);
  • Para os trabalhadores reduz o stress e melhora a qualidade de vida (e nestes tempos várias pessoas respiraram fundo por finalmente deixarem de ter de enfrentar horas de viagem e notaram como a vida poderia ser tão melhor);
  • Para os trabalhadores também reduz custos (alimentação, viagens);
  • É mais ecológico.

A desconfiança

Porque é que esta opção, em particular em Portugal, ainda não está em cima da mesa para muitos gestores em particular de profissões que podem ser perfeitamente ser realizadas remotamente?

A resposta tem sempre histórias com uma componente forte de desconfiança: a desconfiança de que as pessoas se vão aproveitar da situação e não vão fazer o seu trabalho e vão ficar o dia todo no sofá APESAR dos estudos indicarem que o trabalho remoto é mais produtivo.

Esta questão da desconfiança dará para outro artigo e é algo que me tem feito pensar.

E o curioso é que existem sempre duas histórias sobre a mesma realidade (a dos gestores e a dos trabalhadores). E existe desconfiança de ambos os lados que se autoalimenta.

Os gestores acreditam que os trabalhadores farão o que puderem para fazer o menos possível.

E os trabalhadores acreditam que a gestão fará o possível para os pressionar a fazer cada vez mais e que serão “explorados”.

São duas histórias. Nenhuma destas histórias está errada e nenhuma está certa. O primeiro passo aqui tem de ser dado por quem tem mais poder.

Quem precisa de confiar primeiro é a gestão e dar o exemplo de confiança, transparência, organização e produtividade.

Mas não vamos ser ingénuos. É também necessário criar mecanismos de responsabilização dos trabalhadores pelos resultados. É um erro assumir que alguém estar presente no escritório é garantia de resultados (não é à toa que existe o conceito presentismo que descreve alguém presente no escritório a cumprir o horário de trabalho mas sem resultados).

É certo que há quem, por natureza, tenha dificuldade em trabalhar de um modo produtivo fora do escritório, mas estas pessoas podem ser ajudadas.

Se tiver sorte, tem um gestor-mentor que acredita que essa é uma competência que a pessoa pode desenvolver (vs. nasceu assim, não há nada a fazer) e por isso partilha boas práticas, define objetivos claros para trazer foco e garante a responsabilização pelo resultado.

Quem gere deve também garantir ferramentas de colaboração e partilha de informação e que os trabalhadores tenham as condições necessárias como um computador não assumindo que o equipamento que têm em casa é suficiente para fazerem o trabalho (como vi nalguns casos nestes meses).

Também é necessário haver regras claras de comunicação não criando a expetativa de resposta imediata a não ser para situações urgentes (é aborrecido para quem gere porque isso os obriga a algum planeamento).

E o trabalho em equipa e a motivação?

O regime misto (uns dias a trabalhar em casa com uns dias no escritório) pode ser uma solução para colmatar algumas lacunas e encontrar estratégias para promover um bom trabalho de equipa e motivação apesar da distância.

Mas apesar da distância, há várias coisas que se podem fazer. A Google e outras empresas têm guias de boas práticas para ajudar nesse sentido.

Partilho algumas ideias.

As reuniões de equipa ou 1-1 com os gestores devem ser feitas preferencialmente com a câmara ligada.

Comparado com reuniões de áudio, a Forbes fez um estudo identificando que uma percentagem acima dos 70% das pessoas considerava as reuniões com vídeo promotoras de colaboração, confiança (voltamos à confiança) e maior produtividade das equipas. E, nas empresas com equipas distribuídas, as percentagens chegaram acima dos 90%.

Ter a camara ligada é ainda mais relevante se a reunião for numa língua estrangeira.

É certo que se começa a falar na fadiga de quem passa muitas horas por dia em reuniões de Zoom. Eu noto que entregar um curso em Zoom é mais cansativo do que presencialmente. Devem por isso os gestores avaliar se podem usar outros meios para comunicação mais transacional como o email, ou ferramentas de colaboração ou mesmo o telefone para não criar uma cultura de reuniões e poupar os trabalhadores.

Os gestores não podem obrigar ninguém a estar de câmara ligada mas podem dar o exemplo ligando a sua camara e promovendo a descontração necessária para as pessoas não sentirem que têm de estar a projetar uma imagem difícil de manter. Podem até brincar com isso.

Quem modera a reunião (sim, alguém tem de moderar e isto é tão ou mais importante numa reunião virtual) deve notar quem não está a conseguir intervir porque há outros com mais palavras. O moderador deve proactivamente criar espaço para essas pessoas poderem intervir.

Nas reuniões de equipa, pode-se começar com um momento mais descontraído. Tendemos a ir logo direto ao assunto, mas podemos investir alguns minutos a saber o que as pessoas fizeram no fim de semana ou a promover algum tipo de dinâmica mais pessoal. Mas isso não é perder tempo? Parece mas não é. É criar uma equipa de seres humanos que se conhecem e por isso estão dispostos a confiarem uns nos outros e a colaborarem.

Para algum tipo de reuniões (como para encontrar soluções) pode-se utilizar um mecanismo de registo/visualização para trazer foco e criar envolvimento com todos no mesmo barco como um quadro branco partilhado (experimente o miro que até tem vários modelos de planeamento, brainstorming e resolução de problemas).

Se a reunião envolve pessoas que estão no escritório e pessoas que estão a trabalhar remotamente, é uma boa prática estarem todos ligados no seu computador como se todos estivessem remotamente.

Há quem crie encontros virtuais na equipa para falar de coisas que não são de trabalho. Até pode ser com um café ou almoço virtual. O “abrir” as portas da intimidade da casa vai gerar também ligação entre as pessoas.

Há gestores que têm pelo menos uma reunião não operacional por mês individual com os trabalhadores para criarem ligação e falarem sobre problemas, etc.

Alguns gestores também têm cuidado em ir rodando o horário das reuniões quando têm pessoas que estão em diferentes fusos horários.

E finalmente, promovem encontros presenciais com todos fora do âmbito do trabalho.

O mundo vai mudar. Já estava a mudar. A questão é se temos energia para experimentarmos essa mudança e nos adaptarmos.

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Ana Relvas, Ph.D & Consultora de Desempenho

Ana Relvas é a propulsora da Objetivo Lua, projeto que cresceu da sua vontade em ajudar outros a concretizarem o seu potencial e foi construído sobre uma carreira de mais de 10 anos como Gestora e Engenheira Aeroespacial.

É esta experiência que, aliada à formação como Coach e Master Practitioner em Programação Neurolinguística, permite entender os desafios profissionais atuais e desenhar programa para cada pessoa, equipa ou empresa.

 

 

 

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