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Quais são as fontes de motivos para a ação (motivação) mais fortes e com mais resultados? Será que se tivermos mais fontes de motivação ficaremos mais motivados para realizar uma tarefa? Neste artigo vou partilhar um estudo recente de uma equipa da Universidade de Yale sobre este assunto com resultados que contradizem o senso comum.

Fontes de motivação: motivos internos e instrumentais

Do ponto de vista lógico, podemos achar que quando temos mais motivos para fazer algo, sentiremos mais vontade de o fazer. Um estudo recente sugere que alguns tipos de motivos por vezes competem e são contraproducentes.

Neste estudo categorizam em duas categorias os motivos que nos fazem realizar uma atividade: internos e instrumentais. A ideia de criar duas categorias não é totalmente nova mas neste estudo não só as categorias têm um âmbito diferente dos trabalhos anteriores como também os dados em que basearam as suas conclusões são bem mais realistas do que até aqui. Até recentemente a maior parte dos estudos na área da motivação podem-se considerar controversos já que não são enquadrados em ambientes reais e de longa duração (tipicamente focam-se em atividades que demoram minutos, horas ou semanas). Neste estudo foi avaliada a relação entre os motivos de 10000 cadetes West Point (academia militar dos Estados Unidos) para se alistarem e o progresso da sua carreira durante mais de uma década (se se tornaram oficiais superiores, se estenderam o trabalho para além do período mínimo obrigatório de 5 anos e se foram selecionados para promoções no início da sua carreira).

Resumindo, qualquer atividade pode ser motivada por fatores internos à atividade ou instrumentais à mesma.

Motivos internos estão intimamente ligados à atividade e ao resultado que esta produz: por exemplo, o artista está motivado para pintar um quadro extraordinário, o cientista está motivado para realizar uma descoberta científica importante, o jardineiro está motivado para criar um bonito jardim.

A consequência, o resultado da tarefa é o mais importante. Em geral estas pessoas não vão contratar alguém para, em vez deles, fazerem estas atividades.

Por outro lado, as pessoas também são guiadas por motivos instrumentais em que a relação entre o motivo e a atividade é arbitrária, não tendo relação intima com a atividade. Tipicamente estão relacionados com o que se ganha ao realizar a atividade como por exemplo um bom salário, promoção ou prémios. Voltando ao exemplo do cientista, há vários caminhos para obter um melhor salário, promoção ou reconhecimento mas só um para realizar uma descoberta científica importante: fazer ciência.

Não estamos a falar de motivos intrínsecos e extrínsecos

Há mais de 40 anos que se fala em motivos intrínsecos e extrínsecos. Os autores deste artigo argumentam que estes termos e os conceitos a que eles se referem podem ser ambíguos já que se referem ao individuo (ele está intrinsecamente motivado) ou à tarefa (desenhar é uma tarefa intrinsecamente motivante). Argumentam também que a ideia de motivação intrínseca sugere que a atividade deve dar prazer ou diversão. Os autores escolheram os termos interno e instrumental para clarificar que a relação descrita é entre a atividade (e não a pessoa) e o motivo e que as atividades não têm que ser realizadas pelo prazer interno que trazem.

O que acontece à performance quando combinamos motivos internos e instrumentais?

Resposta rápida: motivos instrumentais enfraquecem motivos internos.

No estudo, ao longo de vários anos, identificaram a força dos motivos de 10000 cadetes quando entraram na academia perguntando-lhes os motivos e importância desses motivos para a sua opção. Identificaram motivos internos como o desejo de se tornar num oficial e motivos instrumentais como ter um bom trabalho, necessidade económica (os cadetes não pagam propinas) e potenciais ganhos de frequentar West Point.

Acompanharam o progresso desses cadetes e avaliaram os resultados que refletiam a sua persistência e performance 4 a 14 anos depois.

Observaram que foi menos provável obterem resultados aqueles que tinham entrado em West Point com motivos instrumentais fortes, mesmo aqueles que também tinham motivos internos fortes o que os levou a concluir que:

  • Os motivos internos são mais fortes para a obtenção de resultados e persistência do que motivos instrumentais.
  • Motivos instrumentais enfraquecem os motivos internos, reduzindo a motivação, persistência e performance.

Quais são as implicações deste estudo?

As escolas e empresas promovem motivos internos (fazer esta atividade é moralmente correto, é interessante ou contribui para algo maior) e instrumentais (notas, bónus, promoções, etc.). Na maior parte dos contextos é natural termos os dois tipos de motivos. Os estudantes aprendem (motivos internos) e têm boas notas (motivos instrumentais). Os médicos ajudam pessoas (motivos internos) e potencialmente ganham bem (motivos instrumentais).

Só porque as atividades têm associados os dois tipos de motivos não significa que as pessoas que se ocupam nestas atividades tenham os dois tipos de motivos. Não podemos remover os motivos instrumentais mas podemos estruturar as atividades para que as consequências das mesmas não se tornem nos motivos. No artigo especulam como as organizações o podem fazer:

  1. As organizações em geral não se focam em valorizar o seu propósito além de gerar lucros; lembrar consistentemente e frequentemente o propósito da organização pode fortalecer os motivos internos e melhorar a performance.
  2. As organizações usam consequências instrumentais como incentivos (bónus, aumentos) comunicando que o que deve motivar as equipas são estes instrumentos; devem ser salientadas consequências com significado como incentivo (impacto nos outros, autonomia, etc.)
  3. Fatores como a falta de autonomia e excesso de supervisão desgastam os motivos internos; desenhar a atividade para que aumente o interesse ou significado aumenta a motivação a longo prazo.

Quem tem mais satisfação e faz um melhor trabalho?

Para terminar relembro a história, provavelmente apócrifa, da visita do presidente Kennedy à NASA, em que pergunta o que está a fazer a um senhor que está a varrer o chão ao que este lhe responde “Estou a ajudar a pôr o homem na lua!”.

É cada vez mais importante termos consciência do impacto do significado que damos ao nosso trabalho para o nível de satisfação que este nos traz. Pessoas com o mesmo trabalho, por mais aparentemente aborrecido que pareça, podem vê-lo como um trabalho, uma carreira ou um propósito. Estes últimos têm maior satisfação e fazem um melhor trabalho no final.

FERRAMENTAS

AO COMANDO DA OBJETIVO LUA

Ana Relvas, Ph.D & Consultora de Desempenho

Ana Relvas é a propulsora da Objetivo Lua, projeto que cresceu da sua vontade em ajudar outros a concretizarem o seu potencial e foi construído sobre uma carreira de mais de 10 anos como Gestora e Engenheira Aeroespacial.

É esta experiência que, aliada à formação como Coach e Master Practitioner em Programação Neurolinguística, permite entender os desafios profissionais atuais e desenhar programa para cada pessoa, equipa ou empresa.

 

 

 

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