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Cada vez mais temos consciência do impacto do modo como as pessoas se sentem no trabalho no seu desempenho e nos resultados da empresa. Num estudo recente considerando o universo de trabalhadores dos Estados Unidos, sobre o qual vou escrever em breve, identificaram que só 30% dos trabalhadores se sentem comprometidos com o trabalho (o termo original é engaged, que podemos descrever como uma mistura de empenho, entusiasmo, paixão, esforço). Estar disponível para dar o esforço extra já não é suficiente para que os resultados se concretizem.

O dinheiro não satisfaz

Vários factores são fundamentais para a motivação e retenção. Muitos gestores ainda acreditam que os prémios monetários são a resposta. Cada vez mais estudos sugerem que os bónus funcionam para tarefas simples e mecânicas mas que para tarefas que envolvem capacidades cognitivas e criativas, este incentivo tem o efeito de piorar (!) o desempenho. Veja o vídeo Drive: A surpreendente verdade sobre o que nos motiva (cerca de 11 minutos).

Isto não quer dizer que a retribuição monetária não tenha um impacto muito importante na motivação: tem impacto e negativo na motivação em situações em que as pessoas são mal pagas. Como usar então o dinheiro como fonte de motivação? Pagar o suficiente para que isso não seja uma preocupação e focar-se em alimentar as necessidades seguintes que levam a um melhor desempenho e satisfação pessoal:

Autonomia: a gestão directiva é boa para ter cumprimento de instruções mas se o que pretende é empenho e criatividade, promova a autonomia. Há vários exemplos extremos de empresas que dão tempo e autonomia às suas equipas e estas, entusiasticamente, resolvem problemas e criam novos produtos que de outro modo não surgiriam. Cada vez mais, há empresas a dar a oportunidade às equipas de se focarem nas tarefas mais importantes, quando, onde e como trabalham.

Conhecimento profundo: é o que se obtém quando temos a oportunidade de fazer e aprender coisas que gostamos. Se não existisse a vontade natural de aprender e aprofundar conhecimentos porque é que tanta gente investiria tempo em aprender coisas como tocar um instrumento como passatempo?

Propósito: com base no que sabemos hoje sobre comportamento humano, é cada vez mais essencial as empresas definirem e promoverem o seu propósito inspirador. Em empresas em que o lucro é o único propósito, observa-se menos empenho, menos comportamentos éticos e piores resultados.

Além da satisfação de todas estas necessidades, as equipas também se sentem mais satisfeitas e produtivas quando têm oportunidades de se renovarem e recarregarem baterias no trabalho (área física) e de se sentirem valorizadas e apreciadas pelo seu trabalho (área emocional).

Os líderes mais efetivos que conseguem apoiar os trabalhadores a satisfazerem estas necessidades constroem equipas mais motivadas, leais, satisfeitas, reduzindo a percepção de stress e aumentando o desempenho.

O que fazer para construir equipas mais empenhadas?

Muitas vezes as empresas têm políticas de Recursos Humanos, que mesmo procurando satisfazer estas necessidades ou alimentar a motivação das equipas, que não estão a funcionar por mais esforço que invistam nelas.

Tenho a teoria que às vezes há atitudes e políticas que as empresas e os líderes têm cujo impacto é negativo no modo como as pessoas se sentem abafando assim todas as outras iniciativas positivas.

Considere por exemplo uma relação amorosa entre duas pessoas. O que pode levá-la a deixar de funcionar não são as coisas positivas que as fizeram aproximar terem desaparecido mas sim as coisas negativas que começaram a ser mais visíveis e presentes.

Em vez de pensar o que pode fazer para motivar a sua equipa, deixo hoje a pergunta “o que é que está a fazer que desmotiva a sua equipa?”…e deixe de fazer. Às vezes são coisas pequenas que geram insatisfação, conversas de corredor e promovem um mau ambiente.

Recordo por exemplo a insatisfação que a maioria dos funcionários públicos sente neste momento em Portugal. Estou a pensar em particular em alguns médicos e professores que conheço, pessoas apaixonadas pela sua missão e que se sentem cada vez mais descomprometidas com essa missão devido à redução de salários mas principalmente devido à falta de autonomia, à burocracia crescente e à sensação de que não têm as condições para fazerem o trabalho de qualidade que os apaixona.

Listo de seguida algumas das coisas mais comuns que pode deixar de fazer, mas tenho a certeza que se refletir um pouco vai encontrar outras:

  • Promover o foco sobre a justiça da retribuição financeira. Os salários que paga são justos ou está a aproveitar-se do desespero de muita gente para pagar o mínimo?
  • Pôr o lucro à frente de tudo.
  • Tornar a vida das equipas difícil com burocracia (como serem necessárias inúmeras aprovações para por algo a andar) ou coisas que parecem não fazer sentido.
  • Retirar benefícios ou facilidades.
  • Atribuir tarefas e responsabilidades a pessoas que não têm a competência técnica e humana para a realizar ou não lhes dar a oportunidade de desenvolverem essas competências.
  • Definir objetivos e prazos ambíguos.
  • Assumir que fazer um bom trabalho é a obrigação de todos, em todas as circunstâncias, não dando feedback positivo.
  • Criticar departamentos, colegas ou clientes de um modo pouco construtivo alimentando conversas de café.
  • Mostrar desorganização no seu trabalho que tem implicação na desorganização do deles (pedir coisas em cima da hora, não dar informações necessárias, atrasar-se nos prazos).
  • Ser arrogante, autoritário ou prepotente.
  • Não dar autonomia e mostrar desconfiança.
  • Dar o exemplo de trabalhar muitas horas e esperar que os outros façam o mesmo não promovendo pausas e renovação física e mental. Uma das coisas que os líderes fazem sem terem consciência da mensagem que estão a passar é enviar emails fora de horas, passando mesmo sem querer a mensagem que querem respostas nessa altura.
  • Questionar os horários de cada um, especialmente quando essas pessoas produzem resultados, não põem em causa o funcionamento da equipa e principalmente têm dado o esforço extra para se cumprirem os objetivos.
  • Se tem um processo de análise de desempenho, encaixar as pessoas numa curva estatística.
  • Estar sempre a interromper os outros impedindo-os de se focarem no trabalho.

Hoje em dia muita gente se sujeita a muito principalmente devido ao papão do desemprego. No entanto, mais dia, menos dia isso vai mudar e nessa altura, assim que puderem, estas pessoas vão mudar de trabalho. Até lá, vão ter um desempenho sub-otimo com impacto no resultado final da empresa.

Mais do que fazer, deixe de fazer!

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Liderança em Portugal

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AO COMANDO DA OBJETIVO LUA

Ana Relvas, Ph.D & Consultora de Desempenho

Ana Relvas é a propulsora da Objetivo Lua, projeto que cresceu da sua vontade em ajudar outros a concretizarem o seu potencial e foi construído sobre uma carreira de mais de 10 anos como Gestora e Engenheira Aeroespacial.

É esta experiência que, aliada à formação como Coach e Master Practitioner em Programação Neurolinguística, permite entender os desafios profissionais atuais e desenhar programa para cada pessoa, equipa ou empresa.

 

 

 

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