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Em Abril de 2002, a empresa de recrutamento de executivos Ad Capita Executive Search e a Cranfield School of Management, realizou um estudo sobre os gestores portugueses. Com base num questionário a gestores seniores estrangeiros a trabalhar em Portugal, clarificou quais as características do trabalho da gestão em Portugal. Para termo de comparação, fez as mesmas perguntas a um grupo de controlo de gestores portugueses que, em geral, concordaram com as respostas dos colegas estrangeiros embora as respostas, estatisticamente, tenham sido mais neutras.

O estudo já tem algum tempo e sei que hoje alguns destes aspetos já estão a mudar, em particular para os gestores de empresas de maior dimensão e cuja necessidade de estarem num mercado global os obriga a adotarem estratégias mais alinhadas com os parceiros e competidores internacionais. Também, nestes últimos anos, há cada vez mais gestores que não só têm mais formação como também, devido à sua idade, não têm alguns “vícios” identificados no relatório que são justificados como consequência ainda do antigo regime.

No entanto, alguns dos aspetos identificados continuam a acontecer e tenho observado e ouvido testemunhos disso mesmo.

Resumo de seguida algumas da conclusões do estudo cuja versão integral, em inglês, pode descarregar no link abaixo.

Artigo sobre gestão em Portugal

 

Relativamente à gestão de topo, foi identificado que:

  • Trabalham muito;
  • São autocratas e não gostam de trabalhar em equipa; têm dificuldade em delegar decisões;
  • Não se focam nas necessidades dos clientes ou dos stakeholders;
  • Não têm uma estratégia clara.

Relativamente à maioria dos gestores:

  • São individualistas em vez de cooperativos;
  • Não estão dedicados a um serviço ao cliente excelente;
  • Não querem assumir a responsabilidade, passando a culpa da responsabilidade para o estado, o sistema, a economia e a competição;
  • Preferem não planear o seu trabalho, não se concentram e não estão focados no uso eficiente do seu tempo. Há uma cultura de “presenteismo” (estar muito tempo no escritório, sair tarde ou mostrar que se trabalha muito para os outros verem);
  • São demasiado formais nas suas relações e na utilização de títulos académicos.

O famoso “desenrascar” não é identificado pelos gestores estrangeiros como uma característica existente e não identificam a criatividade e originalidade como um ponto forte dos portugueses que acaba por minimizar o impacto dos restantes problemas. Identificaram também que a maneira que têm de lidar com prazos é deixar tudo para a última. Curiosamente esta era uma das áreas em que os promotores do estudo estavam à espera de resultados diferentes em particular que alguns dos problemas fossem minimizados pela criatividade e dinamismo “natural” dos portugueses. Este foi o ponto em que se verificaram diferenças mais pronunciadas entre a opinião dos portugueses e dos estrangeiros.

Embora os gestores portugueses trabalhem pelo menos tanto como os seus colegas europeus, não estão tão focados no seu trabalho e na eficiência. Os respondentes acreditam que em geral os gestores são desorganizados e ineficientes.

O estudo conclui que algumas das barreiras à mudança são culturais como o individualismo, a fuga à responsabilidade, ao trabalho em equipa e a definir objetivos estratégicos embora identifiquem que começa a haver uma geração de gestores mais novos que têm uma postura diferente.

Para onde ir?

A produtividade e a eficácia da gestão são essenciais para manter um crescimento sustentado para reduzir o fosso com o resto da Europa. Um estilo de gestão moderna, com trabalho em equipa, empowerment e abertura, é essencial.

É referido que o caminho para melhorar a produtividade não é os trabalhadores e os gestores trabalharem mais e continuarem a passar a responsabilidade da suposta ineficiência para as equipas. Esta pesquisa mostra, do modo mais claro que “a produtividade da gestão é baixa em termos de foco estratégico, eficiência organizacional, esforços de coordenação e performance de mercado”.

O desafio da liderança é

ser forte, mas não rude;

ser gentil, mas não fraco;

ser duro, mas não intimidador;

ser pensativo mas não preguiçoso;

ser humilde, mas não tímido;

ser orgulhoso, mas não arrogante;

ter humor, mas sem tolice.

Jim Rohn

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AO COMANDO DA OBJETIVO LUA

Ana Relvas, Ph.D & Consultora de Desempenho

Ana Relvas é a propulsora da Objetivo Lua, projeto que cresceu da sua vontade em ajudar outros a concretizarem o seu potencial e foi construído sobre uma carreira de mais de 10 anos como Gestora e Engenheira Aeroespacial.

É esta experiência que, aliada à formação como Coach e Master Practitioner em Programação Neurolinguística, permite entender os desafios profissionais atuais e desenhar programa para cada pessoa, equipa ou empresa.

 

 

 

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