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Olhar para as coisas de novas perspetivas ajuda-nos a ver novas soluções. Hoje partilho um modelo da gestão de projetos que nos pode ajudar a olhar para o modo como gerimos os “nossos projetos”, ou seja, das coisas que fazemos e o modo como “gerimos o tempo”.

Os três constrangimentos na gestão de projeto

Um dos conceitos explorados na gestão de projetos é o balanço interdependente entre três constrangimentos: o âmbito, o custo e o tempo:

*o âmbito é o que é acordado ser feito. Usando o exemplo simplificado da construção de uma casa: pode ter um ou dois pisos, 10 ou 20 janelas, ser aplicado o material X ou Y, etc.

*o tempo está relacionado com os prazos do projeto, a duração de cada fase, quando é que o quê vai ser feito e estar terminado.

*o custo são os recursos necessários para realizar um projeto. Podem ser recursos materiais e humanos (e aqui o custo é o resultado do esforço/tempo necessário para realizar cada tarefa).

Quando há alterações num destes constrangimentos, o gestor do projeto precisa de ajustar os outros.

Por exemplo, se o projeto está atrasado, para manter o prazo (tempo), o gestor de projeto poderá por exemplo:

*adicionar mais pessoas aumentando o custo (embora em várias áreas seja preciso perceber que adicionar mais pessoas não leva a que o trabalho seja feito mais depressa; mais pessoas numa fábrica aumenta a produção mas mais cirurgiões numa operação não leva a que a operação seja mais rápida e há a anedota clássica de que 9 mulheres não fazem um bebé num mês);

*reduzir o âmbito com impacto no resultado final.

Quando por exemplo, no decorrer do projeto, o cliente pede mais coisas para fazer, o âmbito do projeto é alterado o que pode levar o gestor de projeto a:

*adicionar mais pessoas e recursos materiais, aumentando o custo;

*aumentar o tempo/duração de projeto (o que tem impacto no custo). 

Este triângulo é por vezes ignorado na gestão de projeto. Por exemplo, o cliente pede para aumentar o âmbito (fazer mais do que estava acordado) mas o gestor não tem capacidade de negociar alteração de prazo e custos, assumindo que mais pressão resolve (só que pessoas sob pressão não pensam mais depressa o que é especialmente importante em atividades “de conhecimento”).

Os três constrangimentos na gestão das nossas atividades

Hoje proponho explorar este triângulo na gestão do dia-a-dia, na gestão das coisas a fazer (muitos chamam-lhe gestão de tempo). Neste caso, o projeto é toda a atividade que desenvolvemos.

O primeiro desafio é termos claro qual é o âmbito das nossas atividades a vários níveis:

*qual é o âmbito das nossas funções e principalmente o que cria valor/resultados;

*qual é o âmbito do que vamos fazer a cada mês, semana, dia.

Para a maior parte das pessoas, este é um balde sem fundo, em que podem sempre acrescentar mais coisas esquecendo-se de que, se aumentam o âmbito abarcando por exemplo uma atividade extra, isso pode ter impacto no tempo (talvez de outras atividades paralelas) e também no custo (que muitas vezes parece invisível porque na prática trabalhar mais horas não custa mais na maior parte das funções).

No entanto, há um custo invisível na energia pessoal, motivação, qualidade das relações e do trabalho (quando estamos sob mais pressão tendemos a cometer mais erros e a ser menos criativos na resolução de problemas).

Como lidar com isto e encontrar, no dia-a-dia, o equilíbrio entre entres 3 constrangimentos? Deixo-lhe de seguida algumas sugestões.

Âmbito, o que há para fazer mesmo?

Muitas vezes é preciso fazer escolhas para reduzir o âmbito das nossas atividades se o tempo/prazo e o custo (o nosso tempo/esforço ou outras pessoas que nos possam ajudar) estão limitados.

Na prática isto implica perceber o que é mais importante para o resultado final. A regra dos 80-20 pode dar-lhe um bom suporte para esta reflexão (mais sobre a regra dos 80-20 neste artigo).

Por vezes até sabemos o que é mais importante mas no dia-a-dia sucumbimos à pressão e fazemos em piloto automático a escolha de onde investir o nosso tempo. Para desligar o piloto automático, ajuda ter muito presente quais são os nossos objetivos para cada semana e dia e ir avaliando se estes são mais ou menos importantes do que o que vai aparecendo. Às vezes são, outras não são.

Depois, é essencial saber fazer perguntas para investigar o âmbito/expectativa do resultado: por vezes perdemos horas a fazer uma atividade e o que era esperado era algo muito mais simples.

Custo, o que investimos para criar o resultado?

Somos em geral mais cuidadosos sobre como gastamos o nosso dinheiro do que como gastamos o nosso tempo. Mais facilmente damos o nosso tempo do que o nosso dinheiro.

Às vezes, até para poupar dinheiro, perdemos tempo (como deixar de investir numa ferramenta informática que facilita a nossa vida e reduz o tempo de execução de uma tarefa ou perdemos tempo à procura de algo mais barato mas que não compensa o tempo que perdemos nessa procura).

Como já referi, o custo não é só o tempo gasto mas existem também custos invisíveis como a nossa energia, motivação e qualidade das relações e do trabalho.

Para um maior controlo do custo, podemos por exemplo:

*deixar de fazer simplesmente algumas coisas que não trazem valor (nalgumas funções pode ser útil pensar qual é o custo hora que tem para a empresa e se essa tarefa vale esse valor)

*estar consciente que ao investirmos mais do nosso tempo devemos estar atentos aos custos invisíveis e tomar medidas para limitar o seu impacto (por exemplo, conscientemente assumirmos comportamentos que alimentem a nossa energia física, mental e emocional, estar atentos ao impacto nas relações e qualidade do trabalho que mais horas de trabalho podem ter);

*investir no COMO reduzir o custo mantendo o resultado: O modo como realizamos a tarefa pode ser agilizado? Como simplificar processos e modo de fazer as coisas para ganhar tempo? Que ferramentas informáticas podem ajudar? Este parar para pensar é visto como um custo por muita gente (estou a gastar tempo) esquecendo que é um investimento com retorno a médio prazo.

Tempo, como gerimos dependências e expetativas?

O cumprimento de prazos é o grande chicote nos dias de hoje. É importante saber:

*fazer perguntas para investigar o prazo real: por vezes comprometemo-nos com prazos propostos por nós (“até ao fim do dia envio essa proposta”) quando na realidade a pessoa do outro lado pode esperar. É necessário não ter medo de perguntar “quando é que REALMENTE isto é preciso?”;

*ter consciência do tempo necessário para realizar as atividades e o tempo disponível e com isto gerirmos expetativas de prazos por exemplo em outras atividades que terão de ser adiadas, comunicando assim que possível que não vamos cumprir o prazo acordado a quem está à espera da nossa contribuição;

*pedir ajuda ou delegar (às vezes até a pessoas que fazem mais depressa e melhor);

*pedir ajuda para definir prioridades (particularmente se a nossa autonomia está limitada por exemplo por quem está a gerir o nosso trabalho e dependências);

*dizer “agora não posso” (repare que não estamos a dizer não, estamos só a dizer que só conseguimos fazer isso mais tarde);

*conhecer o custo/impacto de um atraso em particular no trabalho de outras pessoas e saber gerir expetativas e avaliar prioridades paralelas percebendo que dedicarmo-nos a uma atividade poderá ter impacto noutras não relacionadas;

*planear tendo em conta riscos/problemas que podem acontecer (se prevemos que precisamos do trabalho de alguém para realizar uma atividade e cumprir o prazo, convém garantir que essa pessoa nos dá o necessário a tempo e isso pode implicar tomarmos medidas para aumentar a probabilidade de isso acontecer).

O equilíbrio 

Reconhecer que a gestão do dia-a-dia é sempre suportada pelo equilíbrio destes três constrangimentos (âmbito, custo e tempo) ajuda-nos a tomar medidas para encontrarmos o equilíbrio e produzirmos os resultados que desejamos. E para isto acontecer é mesmo, mesmo importante parar para planear, pensar e encontrar novas estratégias.

PS: Aproveito para partilhar um curso em regime de videoconferência para ajudar engenheiros que realizem funções técnicas ou de gestão neste caminho.

FERRAMENTAS

AO COMANDO DA OBJETIVO LUA

Ana Relvas, Ph.D & Consultora de Desempenho

Ana Relvas é a propulsora da Objetivo Lua, projeto que cresceu da sua vontade em ajudar outros a concretizarem o seu potencial e foi construído sobre uma carreira de mais de 10 anos como Gestora e Engenheira Aeroespacial.

É esta experiência que, aliada à formação como Coach e Master Practitioner em Programação Neurolinguística, permite entender os desafios profissionais atuais e desenhar programa para cada pessoa, equipa ou empresa.

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